Мотивация сотрудников отдела ВЭД

Аристов Роберт

 

 

 

 

Как вдохновить отдел ВЭД на работу?

Как мотивировать сотрудников отдела внешнеэкономической деятельности? Как говорилось в предыдущей статье, не любое мотивирование линейного исполнителя ведет к повышению эффективности работы отдела и уж тем более компании.

Ни для кого уже не секрет, что работа на голом окладе не является эффективной с точки зрения мотивации сотрудников. Опыт подтверждает, что с внедрением сбалансированного показателя KPI мотивация сотрудников на достижение конкретных показателей возрастает.

 

С чего начинается построение KPI для сотрудников отдела ВЭД? 80% кандидатов на должность в отдел отвечают, что ключевыми показателями являются сроки доставки, стоимость услуг и качество сервиса. Знаменитый треугольник логистики. Но данные показатели весьма эфемерны и в каждом из них скрываются подводные камни. Забегая вперед, отмечу, что KPI должен постоянно эволюционировать и подстраиваться под внешние условия, максимально преследуя поставленные задачи перед подразделением.

 

Разберем каждый из показателей по порядку.

1. Сроки доставки. Для каждого груза они разные. Поэтому нельзя просто взять и сказать, что контейнер из Китая должен приходить не более чем за 40 дней. В зависимости от срочности грузов методы его доставки могут существенно отличаться, как и стоимость.Опираясь на опыт управления отделами ВЭД в разных компаниях считаю, что самым оптимальным является создание матрицы по географии поставщиков и способам вывоза груза. Как ее составить? Вы анализируете ваш опыт и статистику привезенных грузов ранее. Скажем, вы возите грузы из города Ксямен, Китай. Вы видите, что средний срок доставки (от склада поставщика до вашего склада) для авиа грузов равен 7-10 дням, морских контейнеров через Владивосток 35-40 дням и для прямых контейнерных поездов 25-30 дням. На основании этих данных ставите конкретную задачу для сотрудников: все грузы в течение месяца должны приходить не позднее чем: авиа - 7 дней, Владивосток - 35 дней, прямой ЖД - 25 дней. При выполнении данных показателей сотрудник получает 100% премии. Дальше весами распределяем приоритеты для компании и проценты получения премиальной составляющей. Безусловно, стоит отметить, что существует целый ряд причин, по которым грузы могу задержаться. Это уже ваша работа как менеджера по итогам каждого месяца обсуждать с сотрудниками причины невыполнения KPI, тем самым показывая вовлеченность каждого сотрудника в процесс достижения финального результата всего отдела.

2. Стоимость оказываемого сервиса. Существует масса способов оценки данного показателя. Но сразу оговорюсь, что считаю пагубной практику выставления сотруднику определенного ценника на оказываемую услугу, и если уровень не достигается - депремировать. Более широко моя точка зрения обсуждалась в прошлой статье. Считаю справедливыми следующие варианты расчета данного показателя:

Составление матрицы КЛЗ (коэффициента логистических затрат) для каждого из типов продукции в зависимости от способа отправки. Достаточно кропотливая работа с цифрами и определенные трудности с ежемесячным расчетом эффективности каждого из сотрудников. Но при правильном построении отчетов и определенном навыке эта система отлично работает. Как и в примере со сроками для каждой группы мы определяем оптимальный, но достижимый показатель для компании и отслеживаем процент его выполнения. Данный показатель отлично работает как для линейного исполнителя, так и для оценки эффективности работы всего отдела, то есть мотивации руководителей отдела.

Если вопросами стоимости услуг в вашей компании занимается непосредственно руководитель отдела, то считаю справедливым метод, когда руководитель ежемесячно устанавливает определенный уровень на каждый вид транспорт, и по результатам отслеживает, насколько данный показатель выполняется. С анализом всех возникших дополнительных расходов.

3.  Качество сервиса. Тут все зависит в нюансов взаимодействия отдела ВЭД со своими внутренними клиентами. Необходимо определить совместно с руководителями смежных подразделений, что важно именно им в работе с вашим отделом, помимо тех пунктов, которые были рассмотренных выше. Из практики зачастую появляются следующие показатели: Оперативное предоставление информации по срокам доставки и их изменениям. Своевременное занесение всех дополнительных расходов, формирующих себестоимости, в вашу учетную систему. Взаимодействие с Валютным контролем: своевременное предоставление всех контрактов на открытие паспортов сделок, предоставление всех дополнительных соглашений к контрактам влияющим на паспорта сделок в отведенный на это период и тд. Далее за количество “ошибок” в устанавливаете шкалу вычетов из премиальной составляющей каждого из сотрудников. Мотивируя их не совершать данные поступки или своевременно выполнять те или иные действия.

По результатам проведенного анализа вы получаете четкий инструмент, позволяющий ежемесячно отслеживать эффективность работы каждого из сотрудников. Который можно прозрачно рассчитать и получит ежемесячный процент выполнения KPI. По динамике, которого можете отслеживать успехи сотрудников по тем или иным направлениям.

Также немаловажным является вопрос как правильно распределить соотношение постоянной и премиальной составляющей заработной платы ваших сотрудников. Единого ответа тут нет. Так как если вы хотите чтоб конкретные результаты работы оказывали более существенное влияние на сотрудников, то доля премиальной должна быть существенная 40-50% от общего оклада сотрудников. Но данное решение существенно снизит стабильный заработок ваших сотрудников. Что может встретить сопротивление ваших подчиненных. Решать данный вопрос необходимо вам как руководителю, который порой принимает непопулярные решения. Из опыта, я всегда встречаю определенный уровень сопротивления внедряя KPI в подразделения, которые до этого работали только на окладах. Но в такие моменты вы понимаете лояльность своих сотрудников и кто из них действительно готов трудиться на поставленный результат, а кто просто приходит на работу. Спустя определенный период времени ненужные люди отсеиваются, а «трудяги» остаются и остаются более замотивированными на достижение результат. Еще один нюанс, который полезно использовать при внедрении KPI. Вводите его так чтобы при 100% выполнении показателей ваши сотрудники получали на 10-15% больше чем зарабатывают на окладе. Это повысит их интерес и повысит ваш статус руководителя в их глазах. Также отмечу, что внедрение KPI не должно быть подобно грому среди ясного неба. Обсуждайте его с сотрудниками, но в рекомендательной форме, не забывайте, что руководитель вы. И вводите его поэтапно. Скажем с буферным периодом. Когда вы считаете KPI номинально, пока сотрудники официально работают на окладе, показывая какой уровень дохода их ждет при текущей работе и какие направления их работы им необходимо подтянуть. Тем самым сотрудники более лояльно будут относиться к данному инструменту, так как это уже не указка сверху, а они принимали непосредственное участие в его разработке. Безусловно, описанные выше тезисы не являются постулатами и в каждом отдельном случае нужно толкаться от обстановки внутри компании и внутри коллектива.

Практика показывает, что после внедрение KPI существенно повышает нацеленность сотрудников на достижение конкретных результатов. Ваша задача в данной ситуации – постоянный анализ существующей системы и соотнесение ее с теми задачами, что в данный момент стоят перед вашей компанией. Данный инструмент постоянно необходимо обновлять, добавляя или убирая тот или иной показатель, способ его расчета или шкалу достижения.